一只橘子的异想世界

本文共有三部分组成，第一部分 由微博网友 @Zodzod_张浩 翻译并发布在Qing，第二部分 和 第三部分 则转载于王淮Harry哥的博客。

作者：@王淮Harry哥

1、坚持你的远景，但要对细节灵活

作为一个领导者，你需要依赖你自己的远景（至少在你负责的业务领域内）而那些和你一起或为你工作的人将依赖你的远见。什么是远景？就是对最终状态的一种描 述。是你需要你的团队着陆的地方。是生效之后的新生活。它是北极星，和方向。这里有一个例子，当我启动支付风险团队的时候，我们只有规则引擎。规则是人写 的。一条规则只是一个拥有非常有限变量的简单逻辑，例如“如果注册日期少于30天并且支出大于100美元并且是首次支付并且用户来自印度尼西亚，则拒绝交 易”

人类难以有效的处理10个以上的变量。我们需要更加的可测量化。我们想要使很多机器比人更擅长的事情自动化。从而我们树立了一个远景，将我们主要的规则置 换为机器学习模型。这一远景驱使我们增加了一位机器学习领域的博士和另一位在加入facebook以前有类似实操经验的工程师。赌注巨大，但是未来需要这 个。

但你需要对细节灵活，因为条条大路通罗马。你需要给你的团队以足够的余地空间（wiggle room)，只要你的团队是朝着正确的方向以合适的速度前进。另一个故事：一度我对决策树的兴趣比回归要大。但是实验算法的工程师告诉我在选择算法的时候 他们只有可以忽略的区别。我可以坚持己见（这确实是当时我真实的想法）但我信任他并让他放手去选合适的算法。同设计者合作的过程中也有趣事发生，他们对于 字体，颜色，行距及其他都有着吹毛求疵的偏好。我通常让他们由着性子只要对最终结果有益就行。我们想要选择正确的战场开战，这样的战场必须关乎全局，而不 是纠缠于局部战斗。

2、只和最好的人合作

牛人只想和牛人一起工作。他们聚在一起就更牛逼。一流的人通常无法容忍二流货色。什么决定了“最好的人”？我的理解是那些能够快速尽其所知，学其所不能， 从而完成事情并远超期望。他们的本能是超越期望，甚至他们自己的期望。对他们来说，足够好本身从来都不够好。 只拥有最好的人在团队中有很多好处。

⑴这让你更加愿意托付。救我的经验来看，牛人不会信任不熟悉的人。在接受你的帮助之前，他们需要知道你同他们一样出色甚至比他们自己还强。否则，他们宁愿 尽其所能的独立完成。但如果你业已得到证明，他们将会非常信任你并乐于托付给你。一个有着有效托付的牛逼团队几乎无所不能。

⑵他们相互为榜样，并且籍此提升工作表现。这是很好的关注压力。如果使用得当，可以形成团队的良性循环。

⑶牛人们相互挑战。我记得一位工程师主管曾就我们能否在规定时限之前完成网站翻译所需的代码修改来打赌，他将把头发染成蓝色。这样的挑战往往是的“枯燥” 的工作变成了游戏。成为游戏的一部分将非常有趣。当然往往会有更严肃的挑战，而且牛人喜欢挑战（不管是挑战别人还是接受挑战）

⑷牛人们相互学到很多。如果不是因为这里有这么多可以学习的话我不会在facebook呆4年。对缺乏经验的人来说，这显得越发正确。我们雇佣非常聪明的 毕业生，这些人被激发来证明他们的牛逼之处。他们不愿来到一个舒适并且没有挑战性生活的公司。他们想学很多来丰富他们的经验，完成不可完成的任务并提升他 们的职业路径。他们想要证明“是的，他们可以”。他们想和牛人一起来实现这些。

你不想要二流货色但如何远离他们？首先，慢点招人。在给offer的时候固执一点。我曾无数次的在招聘决策会议上发现那些有着光辉履历的人无法得到雇佣只 是因为某个面试官觉得这人无法给他以深刻印象。在其他例子当中，那些获得一致通过的候选人仍然无法获得雇佣机会因为每个人都只是觉得他将将符合要求而已。 在雇佣问题上，绝大多数情形下，你要风险规避。（顺便提一下我们也会雇用那些没有全票通过的候选人，只要有一两票强烈推荐﹣你将乐于在信任你员工的问题上 冒险）其次，炒鱿鱼要快。让二流货色存在就像服用慢性毒药。一天一点，逐渐但终究你会为此挂掉。你要紧你所能的把二流货色踢到鱿鱼轨道上（在某些情况下， 法律不让你这么做）我见过一些慢吞吞的鱿鱼，那对团队造成的负面作用可不是闹着玩的。

3、树立高期望并且衡量之

作为领导者，你需要设定高但现实的期望。足够高使得你的团队不会感到无聊。现实使得他们不至于油尽灯枯。你要给他们创造一段经验使得旅程结束回顾时，他们 会说：**，我都没想到我居然做了这个。这个屌爆了。在Facebook，象其他硅谷高技术公司一样，期望同回报相结合，因此树立明确的期望本身就至关重 要。 并且你需要找到一个不容争辩的途径来衡量期望。我花了大量时间来和团队一起描绘我们在下季度里最重要的3-5个目标。目标被分别委派给单个或一组分工不同 的攻城狮，或者被他们抢走。在这一情况下，我们不仅有一个由3到5个衡量指标组成的名单，使得我们可以籍此快速地说出来我们在干嘛，同时也知道每个具体目 标后面是谁。团队的成功同个体表现息息相关。例如，我当年团队最大的贡献是在一年时间里，通过每季度不同的指标，最终降低了信用卡支付争议率75%。

有一点要强调的是﹣你还是要现实。在你只有10%的市场份额的时候却幻想10几倍的收入增长无疑不现实。史蒂夫乔老爷非常善于推动他的团队超越潜能但同时 也榨干他们（尽管如此他们是这样为他们所做的而自豪）99.9%的领导不是乔老爷，当然他们也不需要是。但你仍然可以通过驱动一个可持续性的团队来取得成 功同认识到他们的极限并无矛盾。

4、重视数据而不盲从数据

决定产品方向时, 要的是想象力, **和胆量, 而不是数据. 数据能让你的团队沿着正确的方向前进而不出轨, 也有助于产品从“一开始是什么样”到“最后应该是什么样”的逐渐优化成型. 但数据不能帮你决定方向. 举个例子, 当我们在人工智能(机器学习)上压上我们团队所有的资源的时候, 我们忐忑不安. 但是我们坚信一点, 现有的基于人工规则引擎的防欺诈系统会很快成为死胡同, 因为它太死板而且不易规模化以处理大数据。所以, 就像在电影指环王中Frodo明知通向Mordor的道路很黑很冷很危险, 但那是一条他必须要选择去走的路; 我们选择了在机器学习上压上所有的宝。失败, 整个团队会很难看; 但我们决定走艰难但我们认为是正确的路. 这种思路同样应用在如何设计用于用户报告(外部工具)和案例审查(内部工具)的工具来应对潜在的欺骗行为。 我们最后决定的方向是"进行自动处理"和"建立反馈机制"。直接抛给人工来处理总是很容易被选的一条路, 因为只要建立一个人多人傻的客户支持团队即可. Lame! 我们希望通过自动处理来解决大部分的欺诈案例，而把精力则放在那些确实需要单独处理的特殊案例上, 同时把从业务支持团队(即客户支持部门)的处理意见自动采集并集成到下一轮的机器学习中去。由此, 我们的机器判断会越加精确和聪明且与时俱进.

但你不能忽视数据。没有数据的支撑而一味靠直觉走黑路, 很容易走岔道, 甚至大错特错。有一段时间我们认为爬行工具(通过分析关联的cookie,信用卡)可能可以找到很多欺诈的同伙。通过实验结果却发现, 这种预期是否成立很大程度上取决于当前流行的欺诈行为的特点. 比如, 当失窃或贩卖信用卡的案例非常普遍的时候,关联分析是一种有效的方法。但如主要情况是帐户被黑或小宝们冒用妈**信用卡去网游消费时，关联分析就作用不 大。直觉在现实前面碰了一脸的灰。 不过幸运的是我们很快意识到这点且把这个项目叫停了, 所以没有浪费太多的资源。

另外, 顺带提一下A/B测试。A/B测试并不会告诉你去做什么产品，但它可以帮你确定实现产品时的哪个细微版本更能揪住用户大爷们的心.

5、避免无谓的时间浪费

刚进Facebook做工程师的时候，我非常享受那种日夜泡在码海中的感觉。后来慢慢的承担的项目责任越来越大越来越多，写代码的时间越来越少(但绝大多 数时候仍占大头). 有时候更多的是把时间花在决定产品的方向和设计上。很多事情是和产品经理设计人员一起搞的. 但在Facebook攻城狮们有很大的发言权甚至有些时候是拍板的权力。Facebook希望攻城狮们有王者风范. Facebook希望攻城狮能决定自己要做什么应该做什么, 而不是总是"被决定"做什么(一种流行的说法是，write your own job description). 因此，我花了大量的时间在思考这些问题 - 哪些功能需要添加，哪些功能需要删掉，需要开始或停掉哪些测试，我们正在流血流汗的是不是现在最最最重要的问题, 我们是该花时间优化用户交互流程呢, 还是减少出错率, 还是让系统更快, 等等。这些问题很伤脑筋, 答案经常不确定, 比一个劲码到手抽筋要难. 但这些问题很重要, 甚至可能决定了你熬的日日夜夜究竟有没有必要. 建议所有的攻城狮思考思考代码之外的这些问题, 团队领导者就更有必要了. 当然, 攻城狮的大多数时间还是应该花在代码上.

那究竟哪些时间不应该被浪费呢？

很多, 但我只举两个我认为最重要的例子。

邮件。不是所有邮件都发而平等。有些邮件纯粹打酱油的. 有些邮件是不需要马上处理的. 我尝试使用过滤规则来踢掉打酱油的邮件, 突出需要马上处理的重要邮件。对此，分享两点。

1) 建立一个适合你的邮件过滤系统. 我会对重要和紧急的邮件做即刻回复，而暂缓处理那些可以等到晚上再回复的邮件（尤其是发自我自己的团队，产品经理，兄弟连和顶头的不顶头的上司们的邮 件）。但是，我要确保在我挣扎的爬到床上之前，把这些邮件全部处理掉, 读的读, 回的回。对于那些仅供参考的邮件，过滤系统会将其塞到某个固定的角落，我隔三差五去瞅瞅。此类邮件诸如某酒鬼询问Napa Valley哪个酒窖比较正点等等. 这些邮件通常比较有趣, 挖的坑很大很深所以也很耗时间, 我通常不跳或者不马上跳。

2) 广而告之你的个人邮件处理策略. 我让我身边的战友们知道我是如何处理邮件的, 并把这个政策放到我所有的邮件末端。如是说 - "正在尝试个人邮件处理策略-为了戒掉Email瘾, 我将强迫自己每隔三小时或以上查看一次Email，急事请电话/短信/IM我" 这么做更多的是让别人明白不要指望马上得到回应. 其实我查email比每3小时要频繁, 但至少不用马上逼得去回每个email了, 我可以憋着悠着点. 因为如果真的很急, 我的iPhone应该已经响过了. 而且, 批量处理真的效率要高很多. 不骗你.

会议。开会太容易变成一群人互相在扯对方的蛋. 浪费时间而且开完后发现没有结论且很蛋疼. 但开会对于teamwork很多时候是必要的. 如何主持会议是门学问, 这里不细谈. 不过, 你不可能也不需要参加每个邀请你的会议。当你认为你参加某会议于己于人都无太多价值的时候, 建议你考虑不去。如果想要有礼貌一点, 那就写个email问问主持人你是否可以缺席. 通常当你想过这个问题决定发这样的邮件时，答案通常都会是yes。有些时候我也会很可耻的让我的产品经理替我去开会。当然，我会鼓励他也争取不要去。 Only make the meetings you really have to. 同样, 我要求我自己的团队在组织和参加会议的时候要慎重，也经常问他们想想看自己花在会议上的时间是不是多了。一个做法是把可能的会议都整合在一起。有一个例 子。早些时候, 我们会经常收到来自支持团队的比较随意的会面请求。这让攻城狮的一天被会议分割得支离破碎. 写代码的都知道没有3-4个小时的连续时间是不容易**的. 而且这种会议通常效率很低. 于是，我们改变了做法，每周安排固定的答疑时间(office hour)和支持团队嗑想法然后follow up。当然, 紧急的问题另当别论应当马上处理.

有一个被经常忽略的原则 - 有意识地去思考哪些事情不应该做并且马上不做。例如，哪些是无谓的争论可以避免介入(比如韩寒和方舟子的 - 个人意见)，哪些功能可以放弃，哪些关系不应该发展, 哪些人应该开掉, 等等。我经常问自己一个很简单的问题，我现在正在做的是否对我的目标很重要。如果你清楚自己正在做的和自己想要的，答案会明了。Go for it.

6、增进亲密感是减少紧张关系的有效方式

工程师和支持团队之间有着纠结的合作竞争关系(注意, 合作在前)。互联网技术公司中很多人(尤其是聪明人)总是期望工程师对所有问题给出一个让人会心一笑的解决方案。但现实是，不是每一个问题都可以或者应该 在技术框架下解决。对于一些具体的问题, 客户支持和运营部门会有一些非常深刻独到的见解. 工程师未必行. 毕竟很多见解需要不同的专业知识, 依靠实地经验。没错, 工程师可以在代码中自动log大量的原始数据，但从原始数据中提炼可靠的insight却并不总能如愿. 就像大炼钢年代扔进去的是铁, 出来的是铁疙瘩, 而非期望的钢. 和很多其他公司的客户或支持部门不同, 我们的支持部门招募了质量相当好的员工(很多来自美国名校 - 在我直接接触的反欺诈支持组20来人中就有3名斯坦福校友)。因此，当两群都很聪明的人观点相左时，该听谁的呢? 紧张关系再所难免。

不同的工程师团队也存在着合作竞争关系。 反垃圾邮件、安全和反欺诈（我的团队）这几个团队之间存在密切的工作协作关系。这些团队也都尽可能地相互学习，分享经验和技术。但是，有时候各团队独立处理类似但不同的一些问题时，都试图向对方推销自己的解决方案和理念。

如何让合作竞争保持在一种健康有序的状态? 我觉得关键是促进人与人之间的亲密感。把人搞近了, 事情就容易了. 我花大量时间用在建立和其他团队的关系上面。例如两周一次或者一月一次和其他团队老大们的1对1碰头会。越相关的团队, 头碰得越频繁. 我自己或者我的团队成员会有选择性的经常参加一些其他团队的会议 (我们称之为Friends & Family meeting)。当为一个共同的大项目工作时，我曾安排不同的部门成员（工程师、支持、数据分析、金融财务）坐到一起进行项目冲刺。这是拉近相互之间距 离的非常有效的一个做法, 尤其对于减少扯皮的机会. 因为互相之间经常会请或被请喝咖啡. 我也会经常和一些人约定吃工作午餐, 经常聊的是家常, 增的是感情。有的时候一次长距离的散步也更能让人畅所欲言。而这样的紧密关系，在我们面对一个极具挑战性的项目的关键时刻，会帮助大家紧紧的抱团闯关.

7、习惯委托, 但不要盲目, 请谨慎

分配任务委托别人的重要性比较容易理解. 因为你不是超人, 不能端茶倒水什么都做吃喝拉撒什么都管. 有些时候, 你往往还不是最适合的人选. 当团队一大事情一多, 你一定要学会委托别人来负责合适的任务. 对有些领导者而言, 委托别人一个重要的目标可能不是很放心, 觉都睡不好; 但我非常习惯委托别人, 有时候可能太习惯了. 这是我一位前老板给我指出来的一个问题. 有一次我给一位组员分配了一个既有技术难度又有协调挑战的难题. 进程比较缓慢. 但我给了他太多的时间空间来折腾, 而事实上他在某些方面需要一些加强, 有些方面需要我更多的主动的帮助. 我老板指出来, 如果我要让别人随便折腾的话, 前提是我需要有足够的信心.  我需要有事实来逐渐证明我的决定是正确的. 需要谨慎委托. 因为如果项目失败, 对他而言, 最终负责的人还是我, 不是别人. 所以我不能以别人不行来给失败的委托埋单.

如果你有一个重要的任务需要委托给别人, 你要么
1) 已经对此人非常了解. 知道他战斗力非凡可以搞定; 或者相信他可以迅速学习提高打鸡血搞定;

要么
2) 需要在一开始手把手教他, 时不时问他, 直到你对他有足够的信心.

具体我是这么做的. 项目开始时, 我让被委托人给我一个整体计划以及几天内可以完成的任务. 一开始经常会面跟进, 然后确定后几天的任务. 根据每次完成状况来估计他能不能"高快狠"地完成最终的目标. 信心逐渐建成后可以减少关于该项目的细节讨论. 此时的委托可以放得更开. 但有一点要注意, 如果跟的太紧的话, 可能让人觉得你对他不放心, 他也会做得畏首畏尾, 这可能比盲目的委托还更差. 所以在委托和谨慎之间, 有一个微妙平衡.

我觉得在这一点上我还要加强. 这里也和大家提个醒.

8、意见反馈应该一个持续性的, 而不是一年一次或两次的活动

一年一度或两度的意见反馈在硅谷公司是非常常见的. 它的目的不是设置起来给员工难堪, 让他们互相责难的. 它的目的是希望员工对自己对他人有更全面的认识, 以助进步. 意见反馈有自我反馈和同事反馈两部分. 自我反馈是自己评定自己, 完成了哪些目标, 错失了哪些目标, 哪些方面做好了, 哪些方面还待进步. 但由于是自己踢球兼裁判, 难免有偏颇. 同事反馈, 就像一枚镜子, 让你看到180度之外的自己. 在Facebook, 360度的正式意见反馈是一年两次, 并且和薪酬挂钩. 但近年来, 意见反馈和薪酬评定逐渐分开. 比如我做的一件事就是季度性的意见反馈, 时间和正式评定错开. 在那几天中, 我请求所有相关组的同事在自愿的前提下给我写写关于我直属组员的意见反馈, 短短几句都行. 我会收集, 综合, 最后在1-1碰头会时反馈给我的组员.

如果需要等半年才来收集意见的话, 很多相关故事早以忘得一干二净. 故事越久远, 记忆越模糊, 意见越空洞, 说了等于没说. 而且, 意见反馈和薪酬绑在一起, 正常人(即使是牛人)都会很自然的把心眼更多的放到薪酬上, 而不是意见本身.

除了季度性的轻型意见反馈, 日常的意见反馈如果有的话应当立马传递. 趁热打铁效果更好.

如何有效传递整理好的意见也很重要. 有句话是说"it's not what you say that matters, it's how you say it". 我没那么极端, 我觉得如何传递意见也同样重要. 有两种方式我都试过, 不确定哪种更有效. 这里都谈一谈. 一种是以问为主逐渐深入促其思考, 比如"how did you think about the meeting you hosted yesterday"; 另外一种是**裸的直入主题, "hey, let's talk about the meeting you held yesterday", 然后开始谈我自己的感觉. 不管哪种方式, 一定要给对方一个解释自己行为的机会; 永远假设并告诉他我相信他的意愿是好的. 为了避免陷入"你昨天做了xxx" "没有, 我做的是yyy" "我觉你是做了xxx"的死循环式的争论, 我首先争取和他们在"我们感知的即是事实"这一点上达成共识. 基于这点前提, 我们把讨论的重点放在如何做能改变别人的感受最后让事情能顺利完成, 毕竟大多数重要的事都有很多人一同协作完成. 当他们认识到自己想要改进某个方面的时候, 如何改是一个相对容易很多的问题 - 聪明人一向能够找出改进的办法, 我所做的就是配合他们做头脑风暴. 最终谈话的目的是产生一个下次如何能做的更好的具体方案.

关于有效传递意见反馈, 另有4点提一下.

1) 意见反馈不见得都是负面的. 它可以是别人的一个长处. 你很欣赏. 你希望他这方面坚持做, 做得更多. 比如一句"hey, I really love your weekly summary email with the key metrics at the top. Please keep them coming"可能产生很好的激励效果.

2) 意见反馈必须摆事实和讲道理. 如果你只是告诉别人他很烂, 但不说什么时候浪过了以及为什么, 除了给他添点火气之外无他用. 所以我在相关人员包括自己写意见反馈的时候要求提供实例. 比如一句 "I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda, like the weekly data review meeting on last Friday"比"his meeting is too long"更有血有肉有效.

3) 意见反馈必须是可操作的. 让人无从下手的意见意义不大. 如果在提意见的同时提出一个方案以供参考就有意义的多. 但注意, 绝不能是命令的方式 (那是中青宝…). 比如前面的例子"I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda sent ahead of time…"就很容易操作.

4) (个人偏好) 在最近的两个评价周期中, 我给15个左右的同事(一半不直属我)写过意见反馈. 我把我写的直接分享给他们. 出于这种想法, 在我下笔时就少了很多冲动. 因为他们会读, 所以我无法做到背后捅刀. 因为他们要读, 所以我需要写得有意义, 容易理解, 并且加上很多例子. 并且, 我欢迎他们和我直接讨论. 如此一来, 他们也明白我写这些反馈的一片苦心是为了他们进步.

9、你可以比你想象的做得刚好

这不是说说而已. 我自己就有一个亲身的例子. 我们曾经认为把一个高得离谱的欺诈率降到所允许的范围内会很难. 的确很难. 但想想看我们最终牛逼了一把, 把它降到了比允许上限的一半还要低. 感觉很爽. 很长一段时间内整个团队士气高昂信心爆棚做事像开了**.

牛人们总是不断的超越自己. 给他们一个离谱的目标, 配以应有的工具, 适当的帮助, 足够的信心还有一定的时间, 他们会让你大吃一惊, 也会让自己大吃一惊. 这一点, 乔帮主是行家, 屡试不爽.

但做到这一点有一个前提 - 不能害怕犯错. 如果犯错是被要严惩的失败是不允许的话, 牛人们只能在框框中被圈养, 没有办法实现突破. 有一句话我经常挂在嘴上"ask for forgiveness, not for permission". 在Facebook, 大胆行事犯错是容易被原谅的.

但反过来, 有一点要小心, 就像第7点所说的 - 你不能随便把一个离谱的目标交给一个人, 然后期待他来给你惊喜. 盲目带来的可能是惊吓. 你需要真正的牛人, 至少是潜在牛人. 而作为一个领导者, 你的一个任务是帮助他们, 鼓励他们, 来引爆自己的潜力点. Facebook不缺此类待引爆的牛人.

10、不要过多设计或者过早优化

有些工程师有一股出于本能的冲动想把自己的程序规模化, 甚至在这些程序还没看到大规模使用的曙光之前. 我在Facebook开始的时候, 也是冲动型工程师一杯. 但经历过几次失败的产品之后, 我牢记了这个教训. 不要过多设计或者过早优化. 把核心功能设计的简单精炼. 只有在看到产品有被大规模使用的趋势后, 才来增加功能或增加规模量. 有一个我做的产品使用的上限是200万月用户(当时Facebook整个月用户群是4000万左右), 但我的实现已经做了很多额外的功来满足更多的用户. 做的时候感觉很爽(感觉自己很牛, 感觉再多人用产品也不会崩溃), 之后感觉很惨.

但这一点不一定能适用于架构上的工作. 比如Friendster这个网站的失败就是其基础架构的性能长期无法应对急速增长的用户以致网站很慢甚至崩溃. 在用户增长**来临之前, 你应该已经在架构上做了足够多的前戏.否则搞不好就要像Friendster收摊子散伙. 但同时也要意识到, 你所看到的用户访问模式, 你的网站功能, 在你只有10万用户的时候, 可能和你有1亿用户的时候会很不一样. 所有太多太早太频繁的架构上的大动作可能会适得其反. 这一点上, 你要小心判断.


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在Facebook的4年半很好玩. 我学到的感受到的远多于以上的十项. 但希望这个分享能对朋友们有点帮助. 同时祝所有的朋友在自己现在扮演的角色上都有好运.

此外, 如果你是一位创业者, 并且认同以上的某些观点, 我很欢迎你通过一个共同的朋友来介绍自己. 我会很乐意给出我的建议, 不管是在产品上技术上还是管理上. 如果机会合适的话, 参与早期的天使投资. 投资不多, 但你可能收获一个有点经验的免费顾问


文章来源

中文版本：
在Facebook 学到的十大箴言 (1/3)
http://qing.weibo.com/1401659004/538b9e7c33000bos.html
在Facebook 学到的十大箴言 (2/3)
http://blog.sina.com.cn/s/blog_70c9335b0101295l.html
我在Facebook的十大经验分享 (3/3)
http://blog.sina.com.cn/s/blog_70c9335b01012gck.html

英文版本：
10 lessons I learned at Facebook (Part 1 of 3)
http://blog.sina.com.cn/s/blog_70c9335b010125l7.html
10 lessons I learned at Facebook (Part 2 of 3)
http://blog.sina.com.cn/s/blog_70c9335b010127zm.html
10 lessons I learned at Facebook (Part 3 of 3)
http://blog.sina.com.cn/s/blog_70c9335b01012fkz.html

提醒：本文一些操作需要在ipad已经越狱、ipad上安装有Cydia、installous软件的情况下才能完成。
如果你对本文介绍的软件感到满意，那非常推荐你能购买正版。如果在购买之前想尝试一下，可以先用盗版的体验一下。要下载本文中程序建议增加http://sinfuliphonerepo.com或者http://apt.178.com的源

1、文件传输

平常常常需要在ipad与PC之间同步一些资料什么的。难道每次都需要安装itunes、然后授权、同步什么的么？不说麻烦，安全就是个大问题啊。
所以首先需要一个方便ipad与pc同步的软件。个人非常推荐iFile。iFile是一款强大的文件管理器：可以管理ipad里任何文件--包括移动、粘贴、复制、建立文件夹链接、解压、压缩、上传下载、搜索、编辑文件、播放影音文件等等；基本可以媲美pc上资源管理器功能。 如果你想同步文件的话，只要一点ifile中那个无线图标，它就能轻松帮你搞定上传下载的服务器。你可以登陆它提供的网址以访问公网或者局域网的方式轻松上传下载资料到指定文件夹。
如想试用iFile，你可以在178.com的源中搜索到。

这两天在做个PAD导航网站，专门搜集各个网站的IPAD版本，准备做一个秘密礼物给媳妇。hao124虽然不错，当然今天已经给她看了，地址是http://pad.juziblog.com 。小惊喜了一下。

现在的导航站貌似都比较木纳，什么人上来都那一副面孔。其实可以加进来一些个性化的因素。这里的个性化是个性化推荐的意思，而不是简单的换个背景、换个主题什么的。

用户在使用导航站的同时也在告诉网站他们的喜好、特征，甚至是他们最近一段时间的关注内容。这些特征、这些偏好都是一些有价值的信息，例如可以据此推荐合适的网站，可以据此投放针对性更强一些的广告。

但是，导航站毕竟是一个功能相对简单、目的非常明确的网站类型。所以，尽管个性化推荐的引入能够很好的提升用户体验，但在导航站毕竟以渠道为王、用户习惯为王，这个类型网站的竞争应该还是这些巨头的地盘。

（《新知客》，2010年9月)

互联网应用的新概念似乎总是层出不穷，然而相对于2005年前后中国一下子冒出来的一大批 web 2.0 网站和最近几年出现的“云计算”，此时此刻的互联网业界似乎有点沉闷。人们开始谈论，互联网下一个有趣的事情是什么？

百姓网 CEO 王建硕，最近在《中国企业家》杂志发表文章《2011年注定是中国互联网第三春》，提出一个五年周期理论，认为每隔五年左右就会有一批人出来创业，就会有一批风险投资周转完毕转而支持新的项目，这样经过这两年的沉闷，2011年必将有新东西爆发。王建硕看好的概念是“移动互联网”。紧接着，著名 IT 博客“对牛乱弹琴”，也谈到2005这个奇迹年，不过他并不怎么看好2011年的爆发，认为现有的 web 2.0 公司仍在寻求能真正赚钱的模式，而不会出现什么全新的概念。

有一个东西可能成为未来几年互联网公司的新主攻方向：推荐引擎。

豆瓣网，土豆网和各种视频分享网站，包括博客的流行，在中国都是从2005年开始的。今天的年轻人中可能任何两个人过去一天内看过的节目和新闻都完全不同，每个人都能根据自己的兴趣找到特有的一套内容，这就是 web 2.0 的力量。对2005年的创新公司来说，最重要的革命性思想可能是2004年《连线》杂志主编 Chris Anderson 提出的所谓“长尾”理论。这个理论说互联网使得过去几件流行商品通吃的局面一去不返了，现在哪怕是最不流行的东西也会有人喜欢，是小众市场的时代。

互联网的大趋势，甚至可以说是整个社会的一个大趋势，是人们面临的选择越来越多。过去是全国上下看一个电视剧，而现在中国每年生产一万五千集，其中很多甚至根本没有被播出的机会。1994年，全美国总共有50万种不同的商品出售，而现在仅仅在亚马逊网站上就有超过240万种商品。长尾和 web 2.0，正是选择越来越多带来的现象。 Anderson 提出长尾的三个法则，第一是让所有东西都可以被获得；第二是让这些东西卖的很便宜；第三是帮我找到它。前两点可以说已经做到而且做得很好了，现在的关键是第三点，怎么帮助用户作出选择。这就是推荐引擎的作用了。

据市场分析公司 Forrester 统计，那些在电子商务网站被推荐过商品的用户，有三分之一的人会根据这些推荐买件东西。任何广告都不可能做到这样的成绩。所以推荐引擎不但是 web2.0 的最核心技术，更是广告的终极形式。我们可以设想，当一个人面对购物网站上几十万种商品，有多大可能没有一件是他愿意买的呢？这个人空手而归的最重要原因，也许是那个他一定会买的商品没有被他发现。

多年以前，我曾经在亚马逊买过一本《量子力学》，是物理系研究生的教材。结果很长一段时间内亚马逊不停地向我推荐各种物理教材。这个推荐引擎想的非常周到，只可惜它不知道我早就不需要这种教材了。现在在当当网买书，每一本书的关联推荐往往都是一些流行热卖的类似的书，这些书我早就知道而没有买，难道会因为看到推荐才买么？人们需要的是个性化的，恰到好处的，最好还有一点惊喜的推荐，而传统的推荐引擎太落后了。

在线DVD租借提供商 Netflix，自己有一个算法保密的推荐引擎 Cinematch，根据用户对电影的打分来判断他还可能喜欢什么电影。这是一个相当优秀的引擎 — 如果你想知道喜欢一本书的读者还喜欢什么样的书，亚马逊可以免费告诉你答案，而 Netflix 的电影推荐服务只给付费用户，甚至可以说是一大卖点。但 Netflix 并不满足，它在2006年提出悬赏，希望有人能把推荐引擎的性能提高10%，这10%的奖金是一百万美元。

这件事充分说明一个好的推荐引擎是多么重要，同时又是多么困难。这笔奖金一直到2009年才被一个七人小组得到，其中包括两名AT&T的科学家。

传统的推荐引擎主要根据统计用户记录来发现关联，重点是“买过这本书的人一般还都买了什么书”。这个原理是简单的，它的缺点在于往往推荐的都是一些相似的东西，而且这些东西必须已经有很多人买过了。它无法制造惊喜。这可能也是很多人更愿意逛书店的原因之一，在书店里往往会偶遇一些本来绝对想不到自己会喜欢的，而且不怎么出名的好书。另一方面，传统的引擎不知道一本书或者一个电影到底好在哪里，为什么人们会喜欢，以至于无法做出更精确的推荐。

但现在有两个新的推荐技术，堪称是推荐引擎2.0。

Pandora 是一个专门致力于歌曲推荐的公司，它的办法是分析歌曲。在 Pandora 的算法中，给每一首歌都有400种不同的属性，聘请一位音乐专家，使用20分钟的时间给这首歌的所有可能的属性打分。这样一来每一首歌都被一组数标记了属性。Pandora 的目标是建立一个包含所有歌曲的数据库，称之为“音乐基因组计划”。他们每月能分析一万首歌曲，在过去十年之内已经分析了74万首。推荐算法的原理是，如果你表示喜欢一首歌，程序会自动寻找跟这首歌的“基因”相同的歌曲，并赌你也会喜欢。Pandora 现在已经是 iPhone 和 iPod 中最流行的应用之一，随着播放的进行你可以随时表示喜欢或是不喜欢一首歌，程序通过网络自动提供各种你可能喜欢的歌曲。

Pandora 的独特之处在于它完全根据一首歌的本身属性和你自己的喜好记录来判断你喜不喜欢，而不考虑别人喜不喜欢。显而易见的好处是也许这首歌并不流行，可是你就是喜欢。Pandora “了解”歌曲。统计表明，在使用过 Pandora 的人中，45%买了更多音乐，只有1%的人因为 Pandora 减少了音乐购买。

而另一个推荐引擎公司， Hunch，有更大的野心，它的做法是直接分析人。Hunch 并不去分析歌曲，电影或者书有什么属性，它分析每个用户有什么属性。你喜欢百事可乐还是可口可乐？你喜欢蓝色的笔还是黑色的笔？通过大量的统计分析，Hunch 发现，如果你相信 UFO 存在，那么你更有可能喜欢百事可乐；如果你有一个 MBA 学位，那么你更有可能喜欢蓝色的笔。

现在去 Hunch 的网站，它允许你用 Facebook 或者 Twitter 的账号登陆，然后它会问你20个看上去与电影和书籍一点关系都没有的问题。这些问题包括你住在城市，郊区还是乡下，你会不会自己安装家庭影院的音箱系统，你能不能连续做10个引体向上，喜欢吃什么样的炸薯条等等。然后根据这些信息，它将会向你5本杂志，5个电视剧和5本书。我很少看电视剧，但它推荐的5本杂志中有2本是我早就订阅了的；它推荐的5本书里有一本是我看过的。它其他的推荐我不怎么感兴趣，但这已经是相当不错的准确度。Hunch 的雄心壮志是给每一个用户建立一个个人喜好档案，然后那些电子商务公司就会向它购买完全基于个人喜好的推荐服务。

中国显然需要高性能的推荐引擎，而且考虑到国人的喜好与西方用户未必相同，这种推荐引擎还必然是具有中国特色的。我预计推荐引擎会在中国有很大的发展，但是其中也有困难。

首先，“炼成”一个好的推荐引擎需要大量的真实交易数据，而这些数据往往各公司保密，是一种稀缺资源。Netflix 是为了举办100万美元的优化大奖，才公开了部分用户电影评价数据。Pandora 是自己采用劳动密集型的做法雇人给每一首歌设定属性，而且费时多年才开始盈利。很难想象淘宝或者当当能把自己网站的交易记录交给一个第三方公司研究。

更重要的是，推荐引擎技术很难山寨，它不仅仅是一个编程的问题，而必须请统计学家，艺术家和工程师合作研究。早期的互联网公司最大的不同是它使用了互联网；中国在2005年爆发出来的 web 2.0 公司，最大的不同也许仅仅是一个好主意；而现在则到了需要核心技术的时候。也许那个大学本科退学生，甚至高中生想起来一个好主意，写几个月程序，然后就能拉到风险投资说创业就创业，说上市就上市的时代已经快要结束了。

从 web 2.0 到推荐引擎2.0，是互联网公司从低端到高端的一个进化。

---完---

原文：http://www.geekonomics10000.com/531

这两天准备给IPAD越狱，于是做了下准备工作。

在越狱之前一定要做SHSH备份。越狱是越狱，SHSH备份是SHSH备份。当然备份看可以越狱之前也可以在越狱之后。

1、为什么要备份呢？

shsh的作用就是当苹果把固件升级后（这个固件已经不能越狱了），而你的iphone/touch/ipad由于某种原因而需要恢复（或者是错误的升级成了新版本），而你通过iTunes恢复时，iTunes需要连接苹果的服务器，并把你的固件升级（这个固件已经不能越狱了），你再想刷回到可以越狱的版本上，就没有办法了。而你备份了shsh后，可以自建伪装apple服务器，达到刷回旧版本固件的效果 

windows版本的Greenpois0n rc6都也已经出来了,可前往官网下载,安装方式相同.这里有一个更好的越狱教程:http://bbs.weiphone.com/read.php?tid=1607306&page=1

节前媳妇入手了一个ipad 16G WIFI，行货。

呃，刚开始还真不适应ipad，啥都给圈在apple那个圈圈里，得在电脑上安装itunes才能激活ipad才能用，不然就进不了系统，照片、MP3啥的都得通过itunes同步才能转移到ipad上，应用也只能通过app store渠道才能获得。

这哪是买了个平板电脑啊，这分明是买了个条条框框限制的apple终端而已啊，身体在你手上，心还在apple那呢。

所以，自然也得想办法获得它的心不是？！奈何ipad是4.2.1的ios，Google了一遍没有发现完美的破解方法，只能暂时偃旗息鼓了。

不过，还好，今天出了持 iOS 4.2.1 完美越狱的Greenpois0n rc5（Chronic Dev Team发布）。这真是喜讯啊。美中不足的是目前Greenpois0n rc5只支持Mac OS。Windows的就暂且再等等，或者装个Mac OS的虚拟机。

Greenpois0n RC5无需SHSH备份，也不需要每次重启重新越狱引导，连接电脑后简单点击Jailbreak按钮即可完成越狱过程。

1、Greenpois0n的下载

下载地址

a、官方地址：http://www.greenpois0n.com/dl/greenpois0n-osx_rc5.zip

b、备份地址：http://www.uudisc.com/filedownload?user=lauyuk&id=3876605

2、越狱步骤

下面先把Mac OS的操作步骤介绍下，着急的可以先试试：

第一步：使用 USB 连接线将你的设备连接到 Mac（如果 iTunes 被打开，退出 iTunes）

注意：如果你已经使用了 iPhone Dev Team 的越狱工具，请先将你的设备恢复到原版 iOS 4.2.1

第二步：运行Greenpois0n
点击“jailbreak”按钮，根据提示进入DFU模式：按住电源3秒，保持电源键按住的同时，按住home键10秒，保持home键按住的同时，松开电源键，启动越狱。
注意：不要在越狱文件传输时断开

第三步：在文件传输和安装完成后，点击“complete”退出Greenpois0n

注：你的设备将进行第一次重启，屏幕上将现实很多文字，表示越狱正在进行中

第四步：安装Cydia：

点击“Cydia”图标——>点击“Install Cydia”按钮来安装Cydia
注意：当下载Cydia时，不要让屏幕暗，否则必须重新下载。

注意:越狱后，Loader下无法添加Cydia的朋友，不要着急，请在Wifi环境下使用代理服务器下载安装，代理：159.226.128.108，端口:8081

越狱完成！

Cydia是什么？

cydia是一个类似苹果在线软件商店iTunes store 的软件平台的客户端，它是在越狱的过程中被装入到系统中的，其中多数为 iphone / iPod Touch 的第三方软件和补丁，主要都是弥补系统不足用。是由JayFreeman(saurik)领导,Okori Group 以及UCSB大学合作开发。
cydia是saurik公司开发的用于在iphone/ipod上安装第三方应用程序的平台.
Cydia是一种应用,其允许你添加其它的适用于你的iPhone或者iPod触摸的.
Cydia是基于APT的软件包安装管理工具，用于在破解的IPHONE上安装第三方软件，类似以前的INSTALLER 、
cydia 是 iPhone / ipod touch 破解小组加入的一个类似苹果在线软件商店iTunes store 的平台软件。 它是在越狱的过程中被装入到系统中的，其中多数为第三方软件和补丁，主要都是弥补系统不足用的。
具体点：cydia是一个安装iphone 第三方软件的一个平台,由JayFreeman(saurik)领导,Okori Group 以及UCSB大学合作开发的结果。

由于某些未知的原因，Python 编程语言的下载页面（http://www.python.org/download/）在中国一直处于被封锁的状态。个别地方甚至把python.org整个都给封锁。

现在Python 社区作出了回应——在官方网站左边的导航栏专门为中国用户新增了一条中文语言的“下载”链接。点进去以后的url也变成了http://www.python.org/getit/。

经过测试，进入后直接点击下载链接是能下载的，如http://www.python.org/ftp/python/2.7.1/python-2.7.1.msi。 但是，如果手贱，想点击其他url中带download链接的话，墙你没商量！

只是不知道这个链接能坚持多久？

转发这片文章，更多的是对自己的鼓励，创业路上孤独。

“豆瓣面对的其实并不是一个小众市场。”杨勃的理由在于书籍、电影、音乐其实是一个非常普遍的需求，其背后的人群也是非常庞大的。“关键在于如何在现有的基础上找到一条合理的路径以吸引更多的用户。”

其实，豆瓣本身也不是杨勃创建的第一家企业。

连续创业者

早在2000年，杨勃就辞掉了IBM顾问科学家的工作回到了北京。在北京国贸的星巴克，杨勃在清华时的老同学说服了他。“其实我参加进去的时候，他们已经快要拿到投资了。”杨勃当时在这家名为“快步易捷”的企业职位是首席技术官。

杨勃坦诚对于那次创业并不是很喜欢，“更多的是受到了当时创业热潮的感染，并没有想好自己能做什么。跟当年很多怀有远大理想的企业一样，‘快步’的目标是成为中国最重要的物流E化方案供应商。但是经历了融资、烧钱等过程之后，‘快步’却没能朝着目标再前进一步。”

2004年7月中旬，决定不再坚持的杨勃跑到美国去转了两周后发现，自己“再也无法想像回到大公司去上班会是一种什么样的景象”。

回国后不久，一个名叫“驴宗”的网站就在杨勃的电脑里成型了。“驴宗”的想法跟杨勃的爱好密切相关。当杨勃还在美国的时候，他就曾经靠着打工挣来的钱在美国、欧洲等地跑了一大圈。

不过在某种程度上，“驴宗”只是后来的“豆瓣”的试验品。“相对旅游而言，看书、听音乐、看电影是一种更加普遍的需求，也是我的爱好。”

2004年9月间，离开曾经居住的北京豆瓣胡同，杨勃决定在网上给自己也给大家建一个“豆瓣”网站。 (..更多内容)

这些天需要用到从一堆数中随机提取几个数，于是重新研究了下random模块。

下面介绍下random中常见的函数。

前提：需要导入random模块

>>>import random

1、random.random

      random.random()用于生成一个0到1的随机符小数: 0 <= n < 1.0

>>> random.random()        # Random float x,

2、random.uniform

random.uniform的函数原型为：random.uniform(a, b)，用于生成一个指定范围内的随机符点数，两个参数其中一个是上限，一个是下限。如果a > b，则生成的随机数n: a <= n <= b。如果 a <b， 则 b <= n <= a。

从http://5y5z.com/那拿到一个邀请码，所以现在我也是有邀请码的人了。看来下后台，发现我现在有3个邀请码。 呵呵 无觅尚在使用中，看到好多人的博客写的非常好，自卑中

抄一段无觅的介绍来介绍下无觅网络是咋回事吧

2月底推出无觅网的第一版，到现在已接近10个月。许久没有更新博客，今日借推出“无觅网络”这产品的机会，和大家交代一下无觅想走的路。